投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场增长率——市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
 波士顿矩阵分析的目的在于帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点重要的贡献：
 1)该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或任务，从而由选择的和集中的运用企业优先的资金。例如，企业要把现金牛业务作为重要的资金来源，并放在优先的位置上；同样，企业可以考虑把资金集中在未来有希望的明星业务问题业务上；并根据情况，由选择的抛弃“瘦狗”业务和无希望的“问题”业务。如果企业对经营的业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相同数量的机器和人员等，结果往往是对“现金牛”和“瘦狗”投入了太多的资金，而对明星和问题业务投资不足。这样的企业难以获得长期的发展。
 2)波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵种，具有简单明了的效果。在其他在战略么没有发生变化的前提下企业可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁，优势和劣势，判断当前的主要战略问题和企业未来的竞争地位。比较理想的投资组合使企业有较多的明星和现金牛业务，少数的问题业务和极少的瘦狗业务。
 
特别提醒：
 在把波士顿矩阵作为一种分析方法时，一定要注意到它的局限性，其局限性如下：
 1)在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是困难的。有时，数据会与现实不符。
 2)波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业的市场业务分为四种类型，相对来说，有些过于简单。实际上，市场中还存在着很难确切归入某各象限中的业务。
 3)波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会同行业细分市场的不同而发生变化。在有些行业里，企业的市场份额大，会在单位成本上形成优势；而有些行业则不然，过于庞大的市场份额可能会导致企业成本的增加。实际上，市场占有率小的企业，如果采用创新和产品差异化的策略，仍然能获得很高的利润。
 4)企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，需要行业的技术等其他指标。
 
How to do
 波士顿咨询公司(BCG)认为所有业务都是在几个经济上互不相同的产品一部门中运行的。一个企业内部的这些业务的集合称作它的“业务包”。“业务包”理论主张，对一个企业业务包内的每一种业务，都应该建立一个独立的战略。BCG提出，一个企业的相对竞争地位（市场份额）和业务增长率是决定一个企业的整个业务包内某一特定业务单位应当采取战略的两个基本参数。相对竞争地位（市场份额）决定一项业务产生现金流量的速率。一个与其竞争对手相比占有相对较高的市场份额的企业一般拥有较高的利润幅度并因而提供较高的现金流量。另一方面，业务增长率对一个企业的战略选择具有双重影响。首先，业务增长率影响获得市场份额的难易程度。在一个增长缓慢的业务领域，一个企业市场份额的增加通常来自于它的一个竞争对手的市场份额的下降。其次，业务增长率决定了一个企业进行投资的机会水平。增长着的业务领域为一个企业把现金回投于该领域并获得较好的利润回报提供了机会。当然，这一机会同时也给企业带来一些问题，因为某项业务领域增长越快，为支撑这一增长所需要的现金量就越多。
 在利用BCG矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨询公司建议采取以下步骤：
 (l)将公司分成不同的经营单位。实际上公司建立战略经营单位（SBU）组织时，就已经做了这一步。在矩阵中，圆圈用来表示每一经营单位。
 (2)确定经营单位在整个公司中的相对规模。相对规模的度量尺度是经营单位的资产在公司总资产中的份额和经营单位的销售额占公司总销售额的比重。在矩阵中，圆圈面积代表着经营单位的相对规模。
 (3)确定每一经营单位的市场增长率。
 (4)确定每一经营单位的相对市场占有率。
 （5)绘制公司整体经营组合图
 (6)依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略。
 1．“现金牛”型
 该业务单位具有低业务增长率和高市场份额。由于高市场份额，利润和现金产生量应当较高。而较低的业务增长率则意味着对现金的需求量也较低。于是，大量的现金余额通常会由“现金牛”创造出来。他们为全公司的现金需求提供来源，因而成为公司的主要基础。
 2.“瘦狗”型
 指那种具有低市场份额和低业务增长率的业务部门或单位。低市场份额通常暗示着较低的利润。而由于其业务的增长率也较低，故为提高其市场份额而进行投资通常是不允许的。但该部门为维持其现有竞争地位所需要的现金往往大于它所创造的现金量。因此“瘦狗”型单位常常成为现金陷阱。适用于它的最合乎逻辑的战略方案是清算，或用“收割”或用“清算”处理这只狗。
 3.“问题型”
 这类业务部门或单位具有低市场份额和高业务增长率。由于其增长，他们的现金需求量较高，而由于其市场份额所限，他们的现金产量又较低。由于其较高的业务增长率，对“问题”采取的战略之一应当是进行必要的投资以获取增长的市场份额，并促使其成为一颗“明星”。当其业务增长率慢下来之后，该单位于是就会成为一头“现金牛”。另一种战略是对那些管理部门认为不可能发展成为“明星”的“问题”实施脱身战略。
 4.“明星”型
 这种类型的业务部门或单位具有高增长率和高市场份额。由于高增长率和高市场份额，“明星”运用和创造的现金数量都很巨大。“明星”一般为企业提供最好的利润增长和投资机会。很明显，对于“明星”的最好的战略是进行必须的投资以保持其竞争地位。
 大多数企业的业务部门或单位都分别散布在该模型矩阵的四个象限中。BCG建议在战略评价中运用“业务包”模型时应该采取下列步骤：
 (1)将公司划分为各种不同的业务部门或单位。许多企业在他们建立战略经营单位（SBU）时实施这一步骤；
 (2）确定每一个业务部门的市场的增长率；
 (3)确定该业务部门的相对规模；
 (4)确定该业务部门的相对市场份额；
 (5)绘制该公司整个业务包的图解，
 (6)根据每一业务单位在公司的整个业务包中的地位选择其相应的战略.
 (7)定期检查每一种战略的成功程度,并在需要做出改变时确定行动的程序.
 在运用“业务包”原理时一个十分有用的方法是为企业准备几个不同时点上的业务包图解（目前3-5年之前的和预期从目前到3^-5年以后的），这可以使管理层对它的战略选择已经达到或可能达到的结果有一个形象的了解。
 BCG的业务包理论也有它的局限性。难点之一是如何确定企业在一个复杂的行业中的市场份额；难点之二是“瘦狗”型部门或单位的命运。BCG的方法，公司的“瘦狗”型部门或单位通常不是被清算就是被脱身掉。然而已经有人指出，一个低利润业务领域的经营活动通过治理和整顿，可以使之成为具有较高盈利的业务。一些研究显示，管理好的“瘦狗”有可能成为现金创造者。一项对87个在低增长行业中具有低生产份额的企业的研究认定，其中的40个企业的经营是有效率的，而其余47个是无效率的。这项研究得出结论，那些有效率的企业都倾向于通过实施认真的市场营销和研究与开发活动而执行一种高质量、中等价格的经营政策。另一方面那些缺乏效率的“瘦狗”必须考虑作为脱身或清算的.
 
Case
 中长燃公司的增长
 
被称之为石油销售行业"长江水师"的中长燃公司，在应对挑战中抓住机遇，抢滩设点，取得了骄人的业绩。截至2004年底，全年经营总量首次达到124.39万吨，超额完成了年度目标任务。不仅创造了良好的经营业绩，而且为其三年阶段性目标的全面实现划上了一个圆满的句号。
 　　2004年，中长燃公司在克服资源瓶颈的同时，积极应对挑战，抢滩设点。他们在江苏服务区的争取和建设工作中取得了阶段性的成果，并增设了其他销售网点，进一步扩大和完善了销售网络。为解决人多包袱重问题，他们在长江全线强力推行改革，缩编减员。在减员中，针对不同情况、不同对象，做好职工的思想工作，使减员工作平稳推进，将固定员工人数控制在2000人以内，减轻了企业人员包袱，优化了员工队伍结构。
 　　夯实基础提升管理水平，是去年中长燃公司着力抓的另一项工作。首先是加油站的管理上了新台阶，"达标创星"工作取得了新成绩，一批加油站进入了星级行列，加油站平均创利能力得到增强。其次是信息管理水平有了进一步提高，财务"浪潮"软件的全面应用和业务新软件的开发，对加强公司的基础管理工作起到了积极促进作用。
 　　与此同时，他们还通过加大投入促进公司的快速发展，去年该公司投资总额达到1.2亿元，投资力度创了历史新高，主要投向江苏服务区的建设，船舶设备设施的升级换代等。如今，中长燃水上加油站已经系统、规模地遍布长江上的15个港口城市，中长燃的金字招牌已深深地扎根于长江船民的心中，中长燃品牌形象已成为万里长江上的一道靓丽风景线。随着不断完善的长江网络和沿海市场的开发，有效投入带来了有效的回报，取得了良好的经营业绩。
 　　此外，公司以柴油产品为主导而构建起来的多品种销售体系得到加强，燃料油经营实现了新的突破；沿海市场拓展工作随着宁波公司股权的收购已经有了一个新起点；润滑油实行了统购分销，2004年的销售量已达到了8200多吨，比上年有较大幅度的增长，为公司经营开辟了新的空间。
 　　回顾三年的历程，该公司完成了一个历史性的跨越，实现了四个根本性转变和五个增长翻番。一个历史性的跨越是，企业的体制有了重大变化，由过去的国有独资公司，通过联营合作，成为了股权多元化的国有有限责任公司。四个根本性转变：一是公司经营范围的转变，即由以前的专项油供应到面向社会经营成品油的转变；二是经营方式的转变，即以船舶为中心的单一油品经营向以客户为中心的一站式全程服务转变，这也带来了该公司整个经营理念和价值的升华；三是经营手段的转变，即由船舶的手动供油到先进的自动化发油的转变；四是经营格局的转变，即由各分公司地域性的分散经营向以公司为主体的集约化统一连锁经营的转变。这一系列的转变使规模经营程度大大提高。所谓五个增长翻番，一是资产增长翻番，到2004年底资产规模由联营最初的3.8亿元增长到目前的7亿元；二是销量增长翻番，公司由2001年销售50多万吨（包括贸易）增长到销售110多万吨；三是销售收入增长翻番；四是利润增长翻番，由联营之前的亏损到取得较好的经济效益；五是劳动生产率增长翻番，由过去的2400多人50万吨的销量增长到110万吨的销量。从以上这些数据来看，中长燃公司成立三年来，在做大做强长燃品牌的思想指导下，取得了十分显著的成绩，企业发生了巨大变化，并为中长燃的长久发展打下了坚实的基础。